El mercado argentino de cerámica y porcelanato tiene un volumen cercano a los 110 millones de m2, equivalente a un consumo promedio de 2,4 m2 por habitante.
La distribución de revestimientos cerámicos está muy atomizada.
Principales jugadores del mercado
Los líderes del mercado son: Easy – Blaisten (Cencosud), La Plata Cerámicos, Familia Bercomat y Reino Cerámicos.
Otros líderes por zona:
Buenos Aires: SBG, Venta Mat, Tucson, Distabile, Eden, Foschia, Barugel, Navarro Ache.
Córdoba: Casa Manrique, Edificor, Ferrocons.
Mendoza: Hiperceramicos, Victor Gullo y Samaco.
Bahía Blanca: Codimat, Gili.
Litoral: Gilcomat, Colomé
Neuquén: Carlos Isla
Tucuman: Zeramiko, Rosso Materiales.
Mar del Plata: Cerrosud, Imepho.
Modelo de Negocio:
El modelo de negocio es la estructura de la organización que permite generar valor e ingresos sostenibles.
mapa perceptual de modelos de negocio cerámica y materiales de construcción:
Cuestiones para analizar en un modelo de negocio
Propuesta de valor: ¿cuáles son las necesidades que satisface la empresa? ej.:
Todo bajo un mismo techo, especialización, mejor precio. servicio. etc.
Clientes seleccionados: cliente objetivo. ej.: DIY, profesional, estudio de arquitectura, empresa constructora, reventa, etc.
Relación con el cliente. ej: personalizada, autoservicio, digital, etc. horarios.
Ubicaciones: en qué locaciones, en qué zonas actuará. Estacionamiento. etc.
Recursos necesarios: humanos, tecnológicos, físicos, financieros, etc.
Socios claves: proveedores estratégicos, sistemas de información, etc.
Mensurable: medir la performance en todas las etapas posibles permitirá la mejora continua. ej: el comercio electrónico es muy sencillo de medir. La atención en el mostrador es más difícil de medir que el autoservicio.
En teoría, Easy, Sodimac, HiperTehuelche, tienen idénticos modelos de negocio (home center), pero tienen objetivos, estrategias y culturas diferentes. Cambia todo.
Esta diferencia se hace aún más visible en otros modelos donde abunda la personalización y el modelo de negocio se desdibuja (corralón de materiales, sanitarista, ceramista, ferretería, etc.).
Estrategia
“Toda decisión consiste en pasar de las ideas a la acción y, en ese tránsito, la estrategia busca darle intencionalidad a la acción, respondiendo a un razonamiento coherente. Relaciona entre sí a fines y medios a través de la racionalidad.” (a)
La estrategia requiere una profunda comprensión del entorno y de los propios recursos internos, porque se debe ajustar los fines a los medios disponibles. Como en el ajedrez, en cada jugada del adversario, la cosa cambia. A pesar de tener claro un objetivo, se debe ir adaptando a las contingencias que surjan en el camino.
1. Ataque Directo
El ataque directo busca la confrontación directa sobre la posición dominante de la competencia. Se soporta en la superioridad de recursos y ventajas sobre el resto.
Características del Ataque Directo:
objetivo obvio
Ataque de frente
Familia Bercomat:
Hace 17 años, eligió desembarcar en la Ciudad de Buenos Aires en el centro de la cerámica, en Av. Alberdi, barrio de Floresta. Donde en menos de seis cuadras se concentra la más numerosa oferta de cerámica y porcelanato del país.
En 2020 lanzó las tiendas Keracasa, un modelo de negocio similar a Maxiceramicos, de entre 400 y 600 m2 de superficie. Su objetivo: competir con bajos precios. En zonas del Gran Buenos Aires, donde la competencia es por precio. No logró alcanzar su objetivo y cerró sus 9 tiendas a finales de 2024.
En 2021, cuando el grupo chileno Falabella puso en venta sus 7 tiendas Sodimac, Familia Bercomat estuvo interesada e hizo una oferta. (Todas las tiendas de Sodimac son alquiladas). Luego Falabella retiró de la venta a Sodimac, redujo sucursales y reestructuró para seguir operando.
En 2024, inauguró el Centro de la Construcción Familia Bercomat, en un predio de 12.000 m2 en Don Torcuato, Ruta Panamericana KM 25,4. Lindero al líder del mercado Easy Home Center (Cencosud).
foto: Familia Bercomat – Don Torcuato, Ruta Panamericana KM 25,4
Familia Bercomat (1957) es una empresa de larga tradición en el Norte y Litoral Argentino. Líder en la venta de materiales de construcción (cemento, chapa, hierro, cerámica, plomería, ferretería, etc.) posee más de 30 tiendas y alrededor de 1000 empleados.
¿Costo-beneficio del ataque directo?
¿Qué ventajas competitivas sostenibles debería tener una empresa para ingresar de esa forma?
2. Aproximación Indirecta
Liddell Hart (b), como Sun Tzu, propone evitar los puntos fuertes y atacar los débiles. Maniobrar evitando el desgaste de una pelea con un competidor fuerte. Preservar la capacidad para los próximos objetivos.
Reino Cerámicos
En apenas 10 años desde su creación, ha logrado posicionarse como líder en las zonas oeste y norte del Gran Buenos Aires. Las tiendas han evolucionado hacia un tamaño más grande, con salón y depósito integrado, donde los clientes se sienten a gusto para elegir cerámica, porcelanato y adhesivos a precios muy convenientes y stock a la vista.
En cada nueva ubicación de sus tiendas buscó obtener una clara ventaja sobre la competencia, sobre atributos valorados por el cliente y que sean visibles: Stock, Surtido y Precio.
El desafío para Reino Cerámicos, como para cualquier empresa que busca la competencia en precio, es seguir creciendo en el camino de la excelencia operativa.
Venta Mat
Cuando un emprendedor comienza su negocio en la venta de materiales de construcción, no tiene más remedio que recurrir a un mayorista, porque una gran cantidad de fábricas no le abrirá una cuenta.
Venta Mat es una empresa de 50 años, localizada en Ramallo, Provincia de Buenos Aires y logró un gran impulso en estos últimos, al desarrollar la venta mayorista y la Red de compras Coopermat.
Su nueva sede central y centro logístico, se inauguró en 2017 y luego duplicó el espacio en 2020.
Sede Central y Logística de Venta Mat en Ramallo – Pcia. Buenos Aires
La venta indirecta, o a través de asociados, es una estrategia de Aproximación Indirecta, porque está peleando por espacios que otros competidores no pueden o no quieren ocupar. Sacrifica margen de rentabilidad para lograr volumen e incrementar su poder de negociación con proveedores.
En 2024 comenzó la construcción de un nuevo edificio de 5 plantas, dentro del predio, para alojar una “academia para futuros emprendedores”.
3. Guerrilla
Con mínimos recursos, se debería optar por objetivos pequeños o nichos: formas no convencionales de atención al público, una gama de productos diferenciados, agregar servicios que no ofrece la competencia, personalización, etc.
Eludiendo siempre una pelea con competidores establecidos.
Foto: Diseño 10, en Lincoln Provincia de Buenos Aires. (45000 habitantes)
Diseño 10
La Plata Cerámicos desarrolló pequeñas tiendas atendidas por asociados, en pueblos de la provincia de Buenos Aires y Santa Fe. Asesoramiento personalizado y venta “con cita previa” de productos premium y entrega asegurada en la casa del cliente. Con bajos gastos operativos. Son 20 las tiendas de Diseño 10.
4 Defensa
Cuando un líder desea preservar una zona clave, buscará disuadir a los competidores de no ingresar en ella. Satura el mercado en defensa de su territorio.
Construye barreras de ingreso, fidelizando al cliente, incrementando servicios, abriendo tiendas más pequeñas en la periferia de su zona, etc.
La Plata Cerámicos:
Luego de consolidarse como líder en esa ciudad, abrió cuatro Maxiceramicos con el objetivo de defender su negocio principal (y vaca lechera).
También sumó un Diseño 10, en el entrepiso de su local principal, para ofrecer múltiples soluciones a todos los segmentos del mercado.
El Gran La Plata supera los 900.000 habitantes.
El marketing más eficiente de un minorista es desarrollar “autoridad”.
Se logra con una excelente ubicación y el cumplimiento de la promesa de venta.
Una promesa acotada y realista es más fácil de cumplir que una desdibujada o pretenciosa.
Al ingresar a la tienda, el cliente deberá visualizar rápidamente lo que está buscando.
Esta imagen de autoridad se perfecciona, cuando el cliente visita a los competidores de la zona y valora las ventajas de unos y otros.
autor: Julio Sol
Fuentes:
(a) Estrategia Teoría y Práctica. 1998. Escuela de Guerra Naval del Instituto Universitario Naval en Buenos Aires, Argentina. Sus autores son Rodolfo J. Alonso, Guillermo R. Delamer, Federico Frischknecht, Mario S.T. Lanzarini y Eulogio A. Moya Latrubesse
(b) Strategy B.H. Liddell Hart Second Revised Edition. New York, NY: Fredrick A. Praeger Publishers, 1967.
La Guerra de las PYMES Julio Sol Edit. Del Nuevo Extremo. Buenos Aires. 1999
